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Führungskräfte und die Umstellung auf Agilität

Agile Führungskräfte

Diesmal habe ich ein Thema, das mit Projektmanagement eher peripher zu tun hat, nach dem ich in letzter Zeit aber häufig gefragt werde: was kommt auf mich Führungskraft zu, wenn meine Organisation von klassischer Führung auf Agilität umgestellt wird?

Ich will hier keine Diskussionen über das Wort Agilität beginnen. Ich denke, Ihr wisst auch so, wovon ich rede: eine Transformation von Command and Controll-ähnlichen Strukturen hin zu agilen Strukturen. Und Denkmustern. Eine Transformation also, wie sie momentan viele Organisationen (durch-)machen.

Und da wird dann viel Coaching und Training für alle organisiert. Aber die zukünftigen Aufgaben der Führungskräfte werden gerne sehr unkonkret gezeichnet. Irgendwie verständlich, ist doch das Wort “Führungskraft” in letzter Zeit eher unsexy geworden. Schade eigentlich, denn da gibt es mittlerweile gute Erfahrungen und Antworten auf viele Fragen.

Diese Selbstorganisation, kann das überhaupt funktionieren?

Womit ich mir als Führungskraft anfangs sehr schwer tue, ist der Gedanke, meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Verantwortung zu geben. Jede und jeder kann spontan zwei, drei Personen aus dem Team aufzählen, die das in sie gesetzte Vertrauen zurückzahlen würden. Das waren die, die man auch bisher schon machen ließ.

Aber jede Führungskraft kann auch aus dem Stehgreif - und ich bin überzeugt, dass hier jetzt viele von Euch mit dem Kopf nicken - mindestens zwei, drei Mitarbeiter aufzählen, bei denen das nie und nimmer funktionieren würde.

  • Fangen wir mit dem am einfachsten zu behebenden Punkt an: einige von denen hätten anfangs Schwierigkeiten, mit dem plötzlichen Freiraum umzugehen.
  • Der Großteil wäre froh, dass ihnen endlich keiner mehr konstant über die Schulter schaut und würden im selben Moment die Arbeit nieder- und die Füße auf den Tisch legen.
  • Und der schlimmste Fall: ein paar hätten sofort losgeschaftelt, weil sie endlich schalten und walten können, wie es ihnen vorschwebt. Und wären damit noch unproduktiver, als die ersten beiden Gruppen gemeinsam.

Was mir - und vielen anderen - sehr geholfen hat, war der Gedanke, dass ich nicht einzelnen Personen, sondern einem Team die Verantwortung übergebe. Wobei “übergeben” ja ohnehin der falsche Term ist. Die Verantwortung für die Resultate bleibt ja ohnehin bei der Führungskraft. Aber die Organisationsverantwortung liegt bei agilen Methodiken beim Team. Wie mache ich meine tägliche Arbeit. Und wer soll besser wissen, wie die Arbeit zu erledigen ist, als die, die sie täglich machen? Also ist diese Verantwortung beim Team auch genau richtig aufgehoben. Und so eine Gruppe von Menschen kann mit der großen Verantwortung richtig gut umgehen. Da regelt die Gruppendynamik sehr vieles. Und für die komplizierteren Herausforderungen habe ich als Organisation meine Coaches, die da die Teams entsprechend unterstützen können.

A propos Teams: denken wir doch mal an unsere Teams

Eine strategische Umstellung (“schon wieder etwas Neues”) bringt viel Unruhe mit sich. Und wenn plötzlich viel Vertrauen und Freiräume da sind, trauen manche dem Braten nicht so ganz. Denn sind wir uns ehrlich: viel Verantwortung - und in selbstorganisierenden Teams hat der einzelne sehr viel Verantwortung - erfordert eine gewisse Reife, eine gewisse Moral und ein gewisses Mindest. Und das hat einfach nicht jede und jeder vom Start weg. Da muss ich als Führungskraft also viel Präsenz und vor allem - und da tuen sich manche wahnsinnig schwer - Menschlichkeit zeigen.

Wie geh ich mit dem Machtverlust um?

Ganz ehrlich: wenn mir Macht über andere zu haben wichtig ist, bin ich keine gute Führungskraft. So einfach ist das. Das war aber eigentlich immer schon so. Was sich mit agilen Strukturen ändert, ist der Ort, an dem Entscheidungen gefällt werden. Das verwechselt man leicht mit Macht, ist aber etwas ganz anderes. Im Grunde genommen, gebe ich Entscheidungsgewalt teilweise an mein Team ab. Das bedeutet keinen Kontrollverlust, keine Sorge. Nur nochmal: die wissen einfach bei vielen Dingen besser, wie richtig entschieden werden sollte.

Und die Zeit, die ich da gewonnen habe, die benötige ich dringend. Denn anders, als man es oft hört, werde ich als Führungskraft in einer agilen Organisation sehr dringend benötigt. Als Mensch, als Ansprechpartner.

Was hat das jetzt mit Agilität zu tun?

Erwischt! Das hat rein gar nichts mit Agilität zu tun. Hier reden wir sehr viel von modernem Führen, von moderner Leadership. Mein Team benötigt mich nicht mehr als kontrollierende Instanz (auch, wenn das nach wie vor zu meinen Aufgaben gehört). Mein Team benötigt mich als Unterstützung, auf Neudeutsch als Facilitator. Als Steine-aus-dem-Weg-Räumer. In diesem Zusammenhang liest man viel von Servant Leadership. Und auch, wenn sich viele mit dem Wort “Servant”, Diener, schwer tun, aber da steckt viel Wahres dahinter.

Das Wichtigste zum Schluß

Mindset bzw. Kultur muss sich anpassen. So etwas geht nicht auf Befehl. Auch, wenn das schon viele versucht haben. Und so ein Wechsel geht auch nicht über Nacht. Denn was ist denn die Organisationskultur? Das sind viele kleine Prozesse und Methoden, die sich die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so zu eigen gemacht haben. Ohne Menschen gibt es keine Firmenkultur. Das wird so jede und jeder unterschreiben. Das verstehen nur viele trotzdem nicht.
Eine Agilisierung eines Unternehmens ist ein Prozess, der sich entwickeln muss. Ein Prozess, der im Idealfall ohne großes Trara auskommt, sondern ganz uneitel und natürlich abläuft. Das bedeutet, es benötigt auch eigentlich keinen extra Anstoß. (Außer, die Organisation ist so in Bürokratie erstarrt, dass sie von alleine nicht mehr in Bewegung kommt.)
Und dieser Prozess muss gehegt und gepflegt werden. Nicht von externen Coaches. Und auch nicht von internen Coaches. Sondern von allen Menschen innerhalb der Organisation. Das heißt, es ist etwas, was alle - die eine mehr, der andere weniger - von sich aus wollen. Und wir Menschen wollen agil sein. Denken wir nur an unsere Kindheit. Da ist sehr viel Inspect and Adapt _ und sehr wenig _Command and Controll.

Was bedeutet das also?

Das bedeutet, der Prozess der Agilisierung und somit die Agilisierung selbst, entwickelt sich so, wie die Gruppe und ihre Mitglieder das wollen bzw. benötigen. Es gibt hierfür keine Blaupause. Auch, wenn einem das viele Bücher und noch mehr Coaches und Trainer weismachen wollen. Wenn ich nach so einer Anleitung arbeite, verbiege ich am Ende meine Organisation in etwas, was sie gar nicht ist. Und das führt zu großen Spannungen.
Auch wenn das jetzt vielleicht esoterisch klingt, aber es ist eigentlich genau das Gegenteil davon: Die “richtige” Agilität ist die, die zu meiner Organisation passt. Die richtige Agilität ist die, die den Menschen genug Raum lässt, sich zu entwickeln und zu entfalten und die sie dabei optimal unterstützt. Das heißt, so eine neue Welt bedeutet für mich als Führungskraft vor allem eines: dass ich meinen Jobtitle wortwörtlich nehme und führe.

Bilder von Matteo Vistocco auf Unsplash.

Gedanken über modernes Projektmanagement - klassisch, agil, hybrid. Stephan Weinhold ist auch auf LinkedIn und XING. Du solltest ihm außerdem auf Twitter folgen.